Олександр ШЕВЧЕНКО: «Я вітаю методично досягнутий результат, а не випадковий»

З Олександр Шевченком, Head of HR Operations компанії ICF Legal Service, ми спілкуємося про його успішний старт управлінської кар’єри, правила в роботі для підвищення власної ефективності, алгоритм максимально гармонійного впровадження ідей чи проєктів, про те, над чим слід працювати в собі, а також про застосування методу маніпуляції в роботі та ставлення до персоналу в цілому
 

ДОВІДКОВО

Олександр Шевченко має 8 років досвіду роботи в HR-сфері. Працював в Україні, Росії, Білорусі, Туреччині та на Кіпрі. Сертифікований фахівець з оцінки та мотивації персоналу. Ключовими сферами його інтересів є рекрутинг, менеджмент, стратегія C&B, автоматизація HR-процесів, HR-аналітика. Автор і спікер дистанційних курсів HR-Start і HR-Advanced. Активний учасник HR-спільноти України та Росії, HR-блогер. Участь у розвитку HR-культури вважає особистою місією.

 

«Кадровик України»: Як ви потрапили у професію?

Олександр Шевченко: Абсолютно випадково! Освіта в мене не профільна для HR, або, інакше кажучи, не традиційна. Це фінанси. Якось так складалося, що на останніх курсах інституту мене стали оточувати друзі, переважно дівчата, які починали свою роботу не за профілем, а йшли в рекрутинг. І багато розповідали про свою роботу. І десь мене це зачепило. З іншого боку, в останньому семестрі в нас викладали предмет «Менеджмент персоналу». Це був один із небагатьох предметів, який я склав на «5». Ця тема настільки «зайшла» мені, що я зрозумів, куди хочу. Звичайно ж, знань було вкрай мало. Але в перший рік після навчання, коли мені через певні обставини довелося виїхати з міста, я перечитав все, що можна було знайти, на тему менеджменту управління й готував себе до цієї професії, цікавився вакансіями, переглядав вимоги. Перша робота була обрана за принципом не асистентської позиції, тобто так, щоб я зміг повноцінно відповідати за певну ділянку роботи. Це була позиція рекрутера/менеджера з персоналу в колекторській компанії (на той час сфера роботи мене не цікавила). Я відпрацював там пів року й рушив далі в пошуках чогось змістовнішого. У 24 роки я обійняв посаду Head of Recruitment і мав у підпорядкуванні три особи. Тож із 8,5 років роботи в HR майже половина — це управлінський досвід. Зараз я займаю позицію Head of HR Operation і маю дві команди: одна — в Києві, інша — в Москві.

 

«Кадровик»: Що, на ваш погляд, посприяло такому успішному старту вашої управлінської кар’єри?

Олександр: Те, що мені пощастило попрацювати з дуже грамотними управлінцями. Мені було досить просто за ними спостерігати. Необов’язково було робити щось надприродне під їх керівництвом — я просто дивився, що вони роблять. Цього було достатньо для мене. Але оскільки мене побачили як людину місцями розумну, місцями — талановиту, зі мною окремо керівник спеціально проводила пізнавальні бесіди. Вона розповідала про систему HR-управління в цілому, про становлення української сфери управління персоналом. Вона ділилася зі мною знаннями щодо особливостей системи зв’язків, взаємин між людьми, розподілу сил і підпорядкованості, формального і неформального впливу в компанії, хто чого вартий. Вона розкривала своє бачення, транслювала свої цінності. Ми з нею багато спілкувалися. Думаю, тому що вона бачила, що я готовий це приймати і вбирати. Також я завжди займався самоосвітою. Підйом о 5 ранку, книги, заходи. Тобто правильні люди, плюс певні внутрішні здібності та працелюбність.

 

«Кадровик»: Ваша історія схожа на successes story, що нечасто трапляється, коли керівник вибирає собі учня й готовий щиро в нього вкладатися. Як вважаєте, що все-таки вона у вас розгледіла?

Олександр:  Не знаю напевно. Пам’ятаю, що коли я був на співбесіді з рекрутером і підійшла моя майбутня керівник, вона просто подивилася на мене й сказала: «Ти вже маєш моє «так»». І все. Напевно, це контакт на особистісному рівні. При цьому в перші місяці роботи вона дуже багато мене критикувала, намагалася карбувати в мені професійні речі, стандарти роботи. Найголовніше, що вона просила, щоб я не боявся. Що рекрутер — це не та людина, яка «затикає дірки» або є передавальним пунктом резюме. Навпаки, порівняно з рекрутером ніхто в компанії настільки не знає теми кадрового забезпечення. І він повинен вміти відстоювати свої позиції, якщо він упевнений у своїх словах, він повинен вміти боротися, бути психологічно витривалим.

Також я дуже непогано вмію аналізувати. Це мій коник. Уміння аналізувати прийшло до мене завдяки роботі на фінансових ринках у період навчання. Щоб бути успішним на фондових ринках, потрібно мати неабиякі аналітичні здібності. Цей свій навик я привніс в рекрутинг, і цим він мені продовжує подобатися. Відзначився я свого часу тим, що всупереч звичним 5-7 реченням про кандидата, які було заведено подавати замовнику, я підготував 1,5 сторінки опису його особистості. До того ж усі ці дані були не очевидні з резюме. У чомусь я міг і помилятися, бути суб’єктивним. Але це була допомога замовнику, і її оцінили.

 

«Кадровик»: Як ще ви використовуєте свою фінансову освіту в роботі?

Олександр: Так відбувається, що до цифр я зводжу багато чого у своїй роботі. І керівництву від цього, я точно знаю, легше в спілкуванні зі мною. Тобто я ніби дещо приземлений. Я виріс у підприємницькій сім’ї, тому добре розумію, хто такий клієнт, що таке сервіс, гроші, ризики і як будувати відносини на ринку. Тобто мені достатньо легко поставити себе на місце власника, через моделювання зрозуміти, чого він хоче, що зараз є цінним для нього, для розвитку бізнесу. Тобто я в основному максимально кмітливий для перших осіб, оскільки я приблизно розумію, що їх турбує і чого їм точно не потрібно розповідати, тому що це не має жодного значення, це не потрібно для справи.

 

«Кадровик»: За що вас цінує керівництво? Що вам найчастіше кажуть?

Олександр: Мене цінують за мою стресостійкість, твердість позиції, відсутність остраху в разі потреби доходити до різного рівня радикальності в комунікаціях. Адже іноді лише через конфлікт можна щось вирішити по-справжньому. Історія про те, що HR «за команду, дружбу, компроміс» — далека від мене. Я можу бути і таким, і іншим. Тобто якщо потрібно бути іноді жорстким, я таким обов’язково буду. Не заради своїх амбіцій, а заради компанії, для реалізації того, у що я вірю. Ще мене люблять за те, що якщо я щось кажу, то роблю це максимально простими словами, я добре прогнозую і я системний. Я завжди намагаюся максимально широко підходити до вивчення процесу. Нехай це довше, нудніше, складніше, але в моєму випадку все починається з вивчення витоків, аналізу першопричин і лише потім я формулюю свою пропозицію. До того ж не усно, а письмово. Тому що сьогодні я є, а завтра мене немає, а я, можливо, щось хороше встиг сказати/придумати. А коли прийде нова людина, вона зможе ознайомитися з цим хорошим і продовжити мою роботу.

 

«Кадровик»: Які ви використовуєте правила в роботі для підвищення своєї ефективності?

Олександр: Дисципліна. Працьовитість. Також я не вітаю результат за будь-яку ціну. Я вітаю методично досягнутий результат, а не випадковий. Я людина більше процесу, але це не заважає мені досягати результату. Я за самоорганізацію себе. Керуй іншими шляхом управління собою. І ще — постійний самоаналіз. З олівцем і аркушем паперу я кожного дня думаю, що можна було зробити по-іншому, що було добре, що пішло не так і як можна було цього уникнути. Я проводжу багато роботи над помилками.

 

«Кадровик»: А буває так, що ви сумніваєтеся під час прийняття рішення?

Олександр: Звичайно. У мене профіль DC за методом «DISC». Це люди, які, з одного боку, драйвери, а з іншого — прагматики, послідовно діють і багато розмірковують. Тобто ніби й хочеться швидко, але потрібно правильно. І це постійно викликає сумніви й тривогу. Хоча по мені цього ніколи не видно. Але, як правило, мені приймати рішення не дуже легко.

 

«Кадровик»: Ви раніше сказали, що вас цінують за стресостійкість? Що ви для цього робите?

Олександр: Я не знаю методів, що підвищують стійкість до стресів. Я як звичайна людина засмучуюсь, переживаю. Коли стрес доходить до критичної позначки, я можу поїхати додому, оскільки пуття з мене все одно мало. Можу покататися на мотоциклі, переключити свою увагу на якусь іншу справу чи просто побуду на самоті. Моя стресостійкість не в тому, що я не переживаю. Навпаки, найчастіше я переживаю більше, ніж потрібно. Але я ніколи не опускаю рук. Як би не знецінювали те, що я роблю (спеціально чи ні), як би мене не намагалися зігнути, проманіпулювати мною, я не здаюся. Я можу на день взяти тайм-аут, але завтра я знову повернуся в бій.

 

«Кадровик»: Поділіться, будь ласка, своїм алгоритмом максимально гармонійного впровадження своїх ідей чи проєктів.

Олександр:
Перше: не поспішати виставляти на показ якісь інструменти до того, як ситуацію проаналізовано й дійшли відповідних висновків. Я не поспішаю ламати.
Друге: потрібно порахувати. Навіть якщо це складно зробити, все одно потрібно спробувати прорахувати вигоди. Це буде краще, ніж просто на словах спробувати запропонувати свою ідею.
Третє: йдучи до першої особи компанії з проєктом, відразу потрібно бути готовим до відмови й нерозуміння. Самому собі потрібно поставити запитання: «Про що це взагалі?» і знайти відповідь. Ніколи не чекаю, що моє рішення з першого разу буде сприйнято нормально. Може справа в побоюваннях чи бажанні перевірити цінність цього рішення.
Четверте: потрібно йти до людей, до тих, хто має вплив у компанії, і їх думка важлива для перших осіб. Я повинен віддати їм честь, проговорити й підготувати, запитати їх думку, поділитися своїми міркуваннями. Тобто залучити до змін людей, думка яких вагома. Це завжди довше, але потім завжди простіше. Навіть якщо щось йде не так, апеляція до мене особисто мінімальна, адже всі брали участь у цьому рішенні. Отже, не намагатися все зробити самому й показати, що ось який я розумний, ось як це працює. Ні, це дорога в нікуди.

 

«Кадровик»: Яке ваше бачення застосування методу маніпуляції в роботі?

Олександр: Маніпуляція — це добре. Є два ключових трактування цього поняття. Перше, коли ми хочемо схилити людину до дії, від якої вигоду отримуємо тільки ми. Друге — коли у виграші залишаються обидві сторони. Друге мені близьке і прийнятне в роботі. Наприклад, якщо потрібно так проманіпулювати співробітником, щоб він заради бізнесу три місяці працював по 6 днів на тиждень, то для мене це нормально. Адже співробітник напевно отримає такі вигоди, про які сам навіть не здогадується. У моєму управлінні багато маніпулятивних моментів, в той час як і стосовно мене постійно застосовують дуже вправні маніпуляції.

 

«Кадровик»: Могли б ви навести живий приклад вашої маніпуляції співробітником?

Олександр: Наприклад, співробітник отримав завдання зробити звіт і пішов його виконувати. Коли він мені його презентує вперше, я кажу: «Слухай, це не звіт. Звіт — це коли я можу прийняти якесь управлінське рішення. Цей мені не каже нічого». Я його відсилаю. Він приходить удруге. Я кажу: «Знаєш, перший був кращим». Співробітник нервує. Але якщо я розповім, як його робити, вважай, я наполовину зробив його сам. А де його звіт? І відсилаю. Приходить він втретє, учетверте, уп’яте. Коли я розумію, що рівень стресу достатній, тоді я приймаю його роботу. Це маніпуляція. Я казав не зовсім правду. Звіт не був такий вже й поганий, але він не був ідеальний. Але різниця між першим звітом і п’ятим — катастрофічна. Це удвічі краще зроблена робота цим же співробітником. Якби він цього не зробив, то, по-перше, він би не виконав роботу над собою, по-друге, він би не зрозумів різниці й не набув досвіду.

 

«Кадровик»: Розкажіть, будь ласка, історію-виклик у вашій роботі.

Олександр: Нещодавно я висунув ідею, що було б добре нам провести літній корпоратив. На що я почув адекватне запитання: «А навіщо?». Я аргументував свою пропозицію не просто відповіддю, «щоб бути щасливішими», а навів низку цілей, які насправді допоміг би досягти спільний відпочинок. У відповідь мене запитали, а чи є співробітники, які особливо цікавляться цією темою й нарікають, що корпоративу досі немає. Я назвав кілька прізвищ. На що мені керівник каже: «Ви знаєте, дуже цікаві прізвища. Ось я хочу, щоб саме ці співробітники максимально швидко нашу компанію покинули. І ваш корпоратив це завдання не вирішує. Навіть навпаки. Тому що є ризик, що вони захочуть залишитися. А я особисто в цьому не зацікавлений. Ось ви б такий захід придумали, де ось ці співробітники тут же компанію покинуть, а тих, кого потрібно мотивувати, щоб ми їх замотивували».

 

«Кадровик»: І що ви відповіли?!

Олександр: Не знаю ще. Міркую... (сміється).

 

«Кадровик»: Хто такий професійний HRD?

Олександр: Ця людина повинна вміти подобатися з першого разу. Щось у ній має бути таким, що запам’ятовується. Чи те, як вона розмовляє, чи якісь зовнішні риси. Тобто вона точно не повинна бути пересічною. Другий момент: ця людина має бути апріорі особистістю. Як у шоу, де виступають таланти. Можна технічно все зробити правильно, але при цьому залишитися таким, як усі. Має бути внутрішня трансляція, має бути багато що сказати, має бути людська глибина. Така людина має бути дуже добре ерудованою. У будь-який момент майже будь-яку тему розмови HRD повинен вміти підтримати. Наступний момент — схильність до публічності. Це те, що допомагає. При цьом, це не бажання просто миготіти. Це змістовна публічність: ділитися корисним матеріалом, встановлювати потрібні комунікації тощо. Також це здатність впливати й переконувати, небагатослівність і сила, вагомість думки.

 

Запитання від Ігоря Гур’янова, директора з персоналу компанії «Мультиплексхолдинг»:
Якими Hard Skills має володіти ідеальний HRD?

Олександр: Вважаю, що він повинен вміти побудувати в компанії на рівні роботи свого відділу аналітичну роботу та знати для цього всі IT-рішення. Без IT-рішень нічого не вийде. Добре, якщо HRD вміє застосовувати статистичні інструменти для аналізу даних.

 

«Кадровик»: Розкажіть, будь ласка, чи є зараз щось, над чим ви працюєте в собі?

Олександр: Я працюю в дуже великих перевантаженнях, в умовах стресу, коли потрібно не просто приймати й утримувати тиск, але ще й просувати свої ідеї. Іноді, оскільки я не залізний, мені хочеться про це розповісти. А цього не потрібно робити. Іноді я приходжу до своїх співробітників «ніяким». А я не маю права показуватися таким перед ними. Тому що якщо вже я «ніякий», я не знаю, що взагалі може бути в їх житті веселого. Тобто одна з найважливіших якостей керівника — це позитивний настрій. Навіть у разі дуже поганої гри має бути позитивна міна на обличчі. Це те, чому слід вчитися. Це необхідно відстежувати в собі й протидіяти цьому. І не потрібно все розповідати, тому що ти кажеш одне, а люди інтерпретують, як хочуть, і виходить зовсім інше. Керівник повинен бути стриманий у своїх емоціях і оціночних судженнях. Колись ніби Б. Єльцин сказав, що президентом потрібно бути навіть у туалеті...

 

 

 

«Кадровик»: Що з літератури справило на вас сильне враження?

Олександр: Такого мало. Найчастіше я просто переконуюся, що я це знаю. Хіба що «Педагогічна поема» Макаренка А. С. У педагогіці криється багато менеджерських знань, про які класичний менеджмент не розповідає. І ще: щоб розібратися у формуванні корпоративної культури, управлінні по цінностях, роботи з цільовою аудиторією і HR-брендом, потрібно читати про політичні технології, оскільки політтехнології — це те, що швидше маркетингу. Це те, що змінює свідомість людей, і справді те, що працює. Мені здається, ми мало беремо з практик, які запроваджуються на макрорівні, практик консолідації суспільства навколо якихось питань і формування ідентичності.

 

«Кадровик»: Що вам найбільше не подобається у вашій роботі? Від чого б ви з радістю відмовилися?

Олександр: Від рутинної роботи. Зараз є, наприклад, одна вакансія, за яку я ніяк не можу змусити себе взятися. Мені потрібно зробити надзусилля, але я чітко відчуваю, що вже опираюся рекрутингу в його hand-зоні. Я зараз тяжію до чогось більш творчого.

 

«Кадровик»: Стосовно рекрутингу… Що ви маєте розгледіти в кандидаті, щоб він отримав шанс стати частиною вашої команди?

Олександр: Це усвідомленість вибору професії. У рекрутингу дуже багато випадкових, непридатних людей. Загалом мені важливо, як людина мислила, чим керувалася під час вибору цієї роботи. Також я хочу бачити в рекрутері рівень + 1. Тобто якщо він хоча б приблизно розуміється на тому, чим займається керівник відділу підбору, то є ймовірність, що рекрутер з нього непоганий. Ще я люблю, коли людина аскетична в умовах, які йому потрібні. Коли кандидат орієнтований на завдання, результат, кар’єрне зростання. Мене засмучують питання з приводу оформлення, з приводу формату зарплати, запису посади в трудовій, відпускних і перепрацювань. Я не кажу, що моя реакція — це правильно і що потрібно бути трудоголіком. Але я поважаю кар’єрний орієнтир у людях.

 

«Кадровик»: Яку найбезглуздішу, на ваш погляд, претензію вам висловлював підлеглий?

Олександр: Суть її полягала в тому, що співробітник вважав, що я не відходитиму від нього цілодобово, буду поруч з ним 24/7, вчитиму його, пояснюватиму свої цінності, ідеали, інструментарій, підходи. На практиці виявилося інакше. Звичайно ж, я розповім і підкажу, але ніколи не займатимуся таким дивним видом навчання. Це зауваження було особливо недоречним, оскільки я добре розумів, на якому рівні перебуває співробітник. Це як довго не їсти, а потім відразу з’їсти багато, то можна отруїтися. Ось для того, щоб він не отруївся, я й поводив себе саме так.

 

«Кадровик»: Розкрийте, будь ласка, ваше ставлення до персоналу в цілому?

Олександр: Як би це не виглядало, але персонал — це ті, хто приносить гроші на умовах чесної угоди. Чесна угода — це коли вигода двостороння. Персонал — це компанія, її репутація, перспектива, поточний результат. Це не вивіска над дверима, не стіни і не комп’ютер. Сказати, що персонал — це ресурс? Як би цинічно це не звучало, але це так. Але компанія ж теж ресурс для персоналу. Це чесна угода, і в кожного своя вигода. На якомусь етапі життя компанії та людини їх інтереси збігаються, і це супер!

 

«Кадровик»: Чи все можна порахувати в роботі HR?

Олександр: Сучасні технології розкривають перед нами великі можливості. Відцифрувати можна й потрібно багато в роботі HR, але не все. Наприклад, я проти спроб порахувати користь від тренінгу. Я вважаю це повною нісенітницею. Це ж стосується спроби порахувати віддачу HR-бренду або фінансовий ефект від впровадження інформаційної технології для внутрішньої комунікації. Якщо відбувається дискусія, я запитую завзятих «рахівників»: «Чи можете ви порахувати кореляцію між калоріями від щойно з’їденого бургера на ваш загальний індекс щастя в цей момент?». HR роблять багато зайвих рухів, які не сприяють прибутку. Просто якщо їх не буде, стане гірше, а якщо вони будуть — отримаємо мінімально необхідний «нуль».

 

 

Бесіду вела Станіслава Стефановська,

HR-директор First Line Group,

майстер-коуч, бізнес-тренер

 

 

Запитання наступному спікеру від Олександра Шевченка:

«В які хайпові ідеї ви не вірите?»