Яна РОМАНЕНКО: Моє правило — максимум результату та мінімум ресурсів

З Яною Романенко, керуючим партнером компанії Skills Factory, ми спілкуємося про етапи становлення у сфері HR, зони для розвитку та вдосконалення, як не втратити інтерес до навчання, про очікування власників компаній, основні якості HRD, головні принципи управління персоналом, запобігання конфліктам тощо

ДОВІДКОВО

Яна Романенко — HRD з 15-річним досвідом роботи керівником у різних сферах діяльності: дистрибуція, агропромисловий комплекс, логістика, металургія, виробництво й переробка тощо. Має диплом магістра бізнес-адміністрування (MBA). Працювала в таких компаніях, як TIS, ArcelorMittal, «Укрлендфармінг», «Мрія Агрохолдинг», ДТЕК, UFO. Практикуючий тренер з понад 10 річним досвідом.

«Кадровик України»: Як ви вважаєте, яка ситуація або, можливо, низка ситуацій зробили вас справжнім HR-директором? 

Яна Романенко: Наведу приклад про компанію «УФО». До неї я прийшла під завдання створення й для керівництва корпоративним університетом. Від тренінгово-консалтингової компанії я проводила для них тренінги, результат їм сподобався, і мені запропонували зайти в компанію для побудови корпоративного університету. Результати були досить швидкими, оскільки я через короткий проміжок часу знайшла спільну мову з топ-менеджерами та регіональними керівниками, мені легко було керувати процесами, відносинами та, як наслідок, ефективністю. І у зв’язку з тим, що на той момент компанію залишав HR-директор, мені запропонували обійняти цю посаду.

Це була невелика компанія — ексклюзивний представник та імпортер турецької компанії в Україні, в основному виробництво плюс дистрибуція. Мені пощастило з власниками — вони давали мені карт-бланш. Генеральний директор розумів цінність HR, він виступав «за» HR, якщо досягатиметься результат. До того часу в мене був досвід керування напрямком або компанією в середньому бізнесі, але не HR. Це був мій перший великий досвід у сфері HR, і він відбувся завдяки всім згаданим складовим цієї компанії, включаючи її розмір. За 2,5 року за підтримки генерального директора Сергія Сизоненка ми змогли побудувати якщо не бездоганну, то точно близьку до ідеалу систему та команду, що відповідала потребам бізнесу на той час.

На той момент компанія в Україні працювала вже вісім років, але лише завдяки новому СЕО, новій команді та менеджменту нам вдалося вийти в плюс. Ми досягли прибутковості, мали змогу виконувати фінансові зобов’язання перед Туреччиною, а також розвиватися, створювати нові продукти, розширювати асортимент продукції та її представленість. На той момент ми вже працювали з понад 1000 торговельних точок, майже на всіх були наші торговельні представники, які могли якісно проконсультувати та продати UFO, був сплеск маркетингової реклами.

Далі в мене було багато цікавих та масштабних проєктів, якими я пишаюсь, але «УФО» завжди згадую з теплом. Я точно можу сказати, що вийшло м’яко, гармонійно й результативно. Досі я підтримую стосунки з керівниками та співробітниками, адже в усіх нас залишилися приємні спогади й дух єдності. А ще ця компанія подарувала мені двох найкращих друзів, з якими ми йдемо по життю вже майже 10 років.

Тож процес народження мене як HRD відбувся в «УФО», кристалізації — в ДТЕК, становлення пройшло, швидше за все, в «Укрлендфармінг». А найцікавіший проєкт був в агрохолдингу «Мрія», куди я прийшла відразу після технічного дефолту. Тобто ми з командою відродили компанію, як фенікса з попелу. І це було дуже цікаво.

«Кадровик»: Що саме було цікавим?

Яна: Знаєте, найпростіше будувати HR з нуля, коли компанія до цього прийшла в процесі свого розвитку. Складніше будувати HR у компанії, що вже 20 років має свій бренд, який всі знають. Коли на кожній конференції або форумі розповідали про досягнення, проєкти, високий рівень системи управління персоналу. А ми прийшли в період, коли власники залучили інвестиції на суму 1,3 млрд доларів, вивели активи й зникли. У той же час було багато рейдерських захоплень, перевірок, нападків влади та конкурентів, майже вся інформація була знищена, люди не розуміли, що відбувається, боялись йти на контакт.

І ось уявіть, я прийшла в компанію, якій 20 років, яка входить до топ-5 агрохолдингів, і мені при цьому ніхто не може відповісти на запитання, скільки співробітників у компанії, де ці люди, скільки вони отримують грошей тощо. Усі паперові носії спалено або втрачено, електронні носії знищено. Залишилася лише бухгалтерська звітність. При цьому операційна діяльність була зупинена. І ось ти входиш у агросезон, коли в інших компаніях вже розпочато підготовку до посівної, а в тебе лише миші на складі й відсутність техніки, посівного матеріалу, засобів захисту тощо, ніхто тобі, як банкруту, не дає в кредит, а люди не знають, що буде завтра. Саме це й цікаво: входити у компанію не просто з нуля, а з мінусової відмітки.

«Кадровик»: Завдяки чому вдалося вийти із ситуації?

Яна: Сильна команда. Це був мій перший випадок, коли ми запустили проєкт, який можна порівняти із автівкою, до якого основні люди стрибають на ходу і на ходу ж його добудовують. Була згуртована команда ключових фахівців — нас було близько 10. Ми не мали часу на притирання та підстроювання один під одного, на конфлікти або недомовленості. У нас все було швидко — стрибнув і налаштовуєш свою функцію. Ми мали чітку стратегію та мету, короткострокові й довгострокові завдання. Команда була заодно. Тож функції виконувалися також чітко й узгоджено.

«Кадровик»: По скільки годин працювали? 

Яна: Ми там не працювали, ми жили там цілодобово. У мене були відрядження по 5-6 діб. Мені потрібно було об’їхати абсолютно всі кластери й особисто познайомитися з людьми. Це дало нам можливість зрозуміти, яка структура нам потрібна на цей сезон, і хто з працівників підходить під неї, кого потрібно додатково знайти, а кого слід скоротити. Поетапно проходила оптимізація процесів, структури, чисельності, затрат. Також ми радикально змінили систему оплати праці, прив’язаної до результату. Це дало змогу створити реальну команду.

В агробізнесі люди віддані своїй справі. Працівники звикли до такого способу життя, звикли вставати о 6-й ранку й працювати на землі. Так що нам були раді. Працівники в нас повірили — вони зрозуміли, що ми привнесемо порядок і спробуємо врятувати компанію від повного руйнування. Це була перша посівна. Через 4-5 місяців ми на рівному місці досягли неймовірної врожайності завдяки операційному директору, який працював та знаходив нестандартні рішення, підходи й технології не на словах, а на ділі. З цього приводу в мене є улюблена фраза: «Коли закінчуються гроші, включаються мізки». Це про той період «Мрії». І перші пів року були дуже показовими. Ми очистили авгієві стайні і після налаштування ключових процесів побачили, хто на що здатний.

«Кадровик»: Що ви зараз вважаєте найбільш непростим у вашій роботі? Що сьогодні викликає у вас внутрішній дискомфорт або легке напруження?

Яна: Перше, що спало на думку: чим більше я вчуся, тим більше я розумію, що я нічого не знаю. Я все більше й більше відкриваю для себе зони, де я можу ще чогось навчитися. Серед останнього — це автоматизація та діджиталізація бізнесу. Останні 10 років я займалася виробництвом (аграрний сектор, металургія, логістика). У цих сферах HR не такий технологічний та просунутий, як в ІТ-компаніях, наприклад. Тому це і є моя зона розвитку на найближчий час — робота в сучасному діджитал-бізнесі.

«Кадровик»: Що вас напружує у щоденній роботі?

Яна: В операційній роботі я не люблю плинності й рутини. Зараз у мене відбулося знайомство/оцінювання директорів — я провела 30 зустрічей із 30 співробітниками. Я не можу дозволити собі делегувати комусь таку роботу. Це на стику HR і коучингу. Для мене зараз період прокрастинації[1], оскільки мені все це потрібно оформити як презентацію та звіт власноруч. Ось це те, чого я не люблю, адже за цей час я можу зробити щось велике й корисніше для команди.

«Кадровик»: Як досвідченому фахівцю не втратити інтерес до навчання?

Яна: Про це я й казала: яким би досвідченим ти не був, завжди є куди рости. Я намагаюся не працювати з людьми, які зловили зоряну хворобу. За останні два роки я часто ловила себе на думці: «На жаль, все менше й менше стає людей, якими я захоплююся». Це не моя «зірковість», а факт. Мені це дуже важливо для власного розвитку та внутрішньої мотивації. Саме тому я постійно намагаюся вчитися, зустрічатися, знайомитися з людьми, від яких я змогла б отримати цей заряд, отримати щось нове, отримати знання.

«Кадровик»: Чи були у вас моменти, коли книжка «в руку не лягає»?

Яна: Звісно були. Взагалі-то я «книжкоїд», я дуже багато читаю, цікавлюсь новинками, витрачу останні гроші на цікаву книгу. Але найкраще з відчуттів — це відчуття міри. Коли я навчалася в Києво-Могилянській академії (2,5 роки на Executive MBA), у мене було перенасичення теоретичними знаннями. Дуже багато інформації, книг, проєктів. Після цього був рік, коли я майже не читала. Було таке передозування, що вже було не в кайф читати. А без кайфу я нічого в житті не роблю. Ясна річ, що я читала професійну літературу, статті, але для себе книги в руки не брала. Потім це минуло.

«Кадровик»: Як ви вважаєте, чого очікує від вас власник?

Яна: Словосполучення «максимум результату за мінімум ресурсів» я взяла за правило, як догму. Це і є очікування власників. Більшість з них не знають, що таке HR. Напевно, їм це і не потрібно знати, і не потрібно знати, як ми це робимо. Головне, щоб ми підтримували його бачення, його правила, його цінності та цілі. Мені щастить, адже останнім часом я працюю з власниками, з якими в нас збігається бачення.

«Кадровик»: Від вас особисто чого очікує власник? Чому на цю посаду він обрав саме вас, а не іншого фахівця?

Яна: Що мене вирізняє? По-перше, я бачу бізнес у цілому, а не лише людей. Я бачу все у взаємозв’язку — не лише між людьми, а й між функціями та процесами. По-друге — я коуч. Я займалася коучингом перших осіб, топів, команд. А два останніх кейси в мене — це медіація. Навчити власників та керівників спілкуватися один з одним, домовлятися, знаходити компроміси, працювати злагоджено — це цінно для бізнесу. По-третє, я вмію не просто говорити однією мовою з власником, а говорити з ним на рівних. Це коли не боїшся роботодавця, не боїшся втратити роботу і можеш відкрито говорити про те, що думаєш, діяти і змінювати. Коректно, своєчасно, аргументовано, але говорити, а не просто на кшталт «що новому господарю потрібно».

«Кадровик»: Без яких якостей не можна сказати, що HRD відбувся?

Яна: Професіоналізм — він може не бути богом у кожній функції, але він повинен розуміти та знати специфіку кожної функції. Лідерство — без цього нічого не вийде. Просто показуй особистим прикладом. Я ніколи не гналася за кар’єрою й грошима. Я просто робила те, що мене драйвить. Решта мене просто наздоганяло. У мене ніколи не було статусних інтересів. Я багато разів «відкочувалася» по статусу і по грошах заради цікавої задачі. Однак я розуміла, що можна зробити крок назад, щоб потім опинитися на кілька кроків попереду.

Бажання розвиватися, вчитися, не стояти на місці. Я не буду говорити таку банальність, адже якщо ти стоїш, тебе відкидає назад. Але цей драйв, який рухає тобою, не може не накривати, не запалювати людей, які навколо тебе. Це рухає команду вперед. Зрілість — я не про мудрість. Хоробрість, сміливість, зрілість — думати, говорити так, як ти вважаєш за потрібне.

Уміння приймати рішення, брати на себе відповідальність за прийняті рішення та експериментувати в них. Тут важлива відсутність відчуття страху. А також soft skills — уміння відчувати людей, розуміти їх. Завдяки soft skills ти стаєш якісним інтегратором, а для HR важлива здатність об’єднувати й творити. І ще! Найголовніша якість, яку я пропустила — це позитивне сприйняття світу. Я з будь-якого негативу можу зробити плюс. Це моя щохвилинна, повсякчасна вправа. Це стало сенсом мого життя — уміння робити рефреймінг[2].

«Кадровик»: Яких людей ви вважаєте за краще не брати на роботу?

Яна: Тих, хто вважає, що всього досягли, все вміють і все знають. Без внутрішньої мотивації, із шаблонним і стереотипним мисленням.

Я зрозуміла, що немає хороших чи поганих компаній або людей. Є просто «наш співробітник» або не «наш» сьогодні, тут і зараз. Тобто всі люди —чудові. Але для цієї компанії, в цей конкретний період розвитку компанії, конкретних цілей та задач вони не підходять. Також не беру втомлених від життя, не люблю депресивних і негативно налаштованих людей.

«Кадровик»: Які головні принципи управління персоналом ви сповідуєте?

Яна: Перше — починати все згори вниз (від стратегії власника або першої особи і вниз). Я багато сил витратила на те, щоб рухатися назустріч, але зрозуміла, що це надто витратно. Друге — топову команду я підбираю не так за компетенцією, скільки за стрижнем, особистими якостями та сумісністю. Тобто якщо ви збігаєтесь за цінностями та результат-орієнтованістю, всього іншого можна довчитися по ходу. Стрижень і не лише повинен бути металевим, незалежно від статі. Третє — не боятися вчити і віддавати, адже все повертається сторицею. Якщо не сьогодні і не тут, то років через п’ять-десять точно. Навіть набагато швидше. Від керівників часто чую: навіщо так вкладатися, якщо швидкого результату не буде. Але ж це не так! Ваш внесок все одно повернеться через партнерство, через підрядників, через клієнтів і так далі. Тобто потрібно не боятися віддавати й сіяти. Четверте — акцент на ефективності. Перед тим як щось починати, потрібно розуміти, навіщо ти це робиш і що ти хочеш отримати в результаті. Я зараз навіть не про фінальний KPI кажу. У мене в житті було багато ситуацій, коли я хотіла всього й відразу, і мене просто в якийсь момент «рвало». Тому я навчилася фокусуватися на головному.

«Кадровик»: Яку найціннішу пораду в плані професійного розвитку ви коли-небудь отримували, а яку — найгіршу?

Яна: Найкращу пораду я отримала дуже давно. У мене було багато розчарувань: вони не розуміють, вони мене не чують, вони не хочуть, а я, до речі, намагаюся зробити якнайкраще. І мені дали пораду: не розраховуй на те, що всі люди схожі на тебе. Якби ти могла клонувати, ти б клонувати таких, як ти, але це неможливо. І чи потрібно це? Лише згодом я зрозуміла, що ми сила саме в нашому розмаїтті.

«Не чекай подяки за все, що робиш для інших» — це друга найкраща порада, яка випливає з першої. Тобто не варто переживати, що співробітник, припустимо, пішов у найбільш невідповідний для компанії момент, а ти в нього вклала стільки сил. Ти ж це робиш для себе, для роботи, для компанії. Щодо найгіршої поради, то, на щастя, такої не було.

«Кадровик»: Як вам здається, яка тема в HR мало досліджена?

Яна: Чого мені не вистачає й на що я не можу знайти повної відповіді — це автоматизація та діджиталізація. Стільки розумних людей, стільки IT-компаній, стільки просунутої молоді в тій же сфері  HR, але немає одного універсального інструменту. Для ERP є інструменти, для фінансів також, а для HR немає одного універсального інструменту, який зміг би полегшити нашу рутинну повсякденну роботу. Щоб одним кліком можна було б вирішити щоденні завдання.

«Кадровик»: Чи повинен HR втручатися в конфлікт між керівниками? Якщо так, то коли і як?

Яна: На мій погляд, HR не повинен втручатися, а повинен запобігти конфлікту. А якщо вони трапляються, то тоді це проблема HR-фахівця. Лише поганий HR не помітить початок конфлікту. Погодьтеся, це відчувається на рівні погляду: як керівники дивляться один на одного, коли проходять по коридору, як вони себе поводять на нарадах, у робочих групах. Також навчання персоналу, як запобігати конфліктам та поводитись у конфліктних ситуаціях, якщо такі вже склалися. Я за превентивні заходи.

«Кадровик»: Як у такому разі запобігти конфлікту?

Яна: Спілкуватися. В останні роки на перший план виходить медіація. Як тільки я помічаю конфліктні нотки, поки це не накипіло, однозначно розмовляю то з одним, то з іншим. Я вважаю, що HR не те щоб повинен чи не повинен втручатися в конфлікт, він має виконувати свою роботу — запобігати йому. Ця компетенція найзатребуваніша сьогодні. Я через діалог, через функцію третейського судді, за допомогою переговорів намагаюся запобігати конфліктам.

«Кадровик»: Продовжуючи тему конфліктів… Як звільнити людину без наслідків для компанії?

Яна: Навіть якщо це відбувається з ініціативи компанії, це не спонтанне рішення. Я проти емоційних звільнень («сьогодні протягом години»). Я завжди кажу (на тренінгах, наприклад), що потрібно вести якесь досьє на кожного зі своїх підлеглих. Це досьє або щоденник використовується для надання якісного зворотного зв’язку, для оцінки і підвищення ефективності співробітника. Я проти таких формулювань, як «подобається – не подобається», «хочу – не хочу», «люблю – не люблю». Все має бути обґрунтовано. Це конкретні випадки, конкретні дії, конкретні слова або ситуації. Коли в тебе є факти, ти можеш говорити конструктивно, і ці факти дають змогу бути тобі якісним наставником, вести конструктивний діалог або мати підстави для звільнення. Тобто я проти того, щоб усміхатися один одному, а потім попросити підписати заяву про звільнення. Є проміжні етапи, коли можна за допомогою діалогу виправити ситуацію. Тобто це завжди буде боляче для людини, але ці проміжні діалоги та спроби зрозуміти можуть вивести в позитив. Звичайно, в мене були випадки, коли людина звільнялася із розумінням і майже з вдячністю.

«Кадровик»: Назвіть три управлінські компетенції, якими мають, на ваш погляд, опанувати сучасні керівники?

Яна: Лідерство! Це 100 %! Ми про це говоримо вже років 30. Але ніхто цього так і не вчиться.

«Кадровик»: А що для вас означає лідерство?

Яна: Мало хто з керівників назве себе не лідером. Я не про це. А про те, щоб не маючи ресурсів, не маючи іноді сил, не маючи, грубо кажучи, нічого, вести за собою до цілі. Щоб люди були настільки твоїми, настільки в тебе вірили, що готові були б працювати 24/7 безкоштовно. І в мене було таке в житті, коли працювали «просто за ідею».

«Кадровик»: Які ще компетенції можете назвати?

Яна: Сьогодні багато говорять про емоційний інтелект. Я розумію, що це неймовірно важливо. Ми своїм настроєм, своїм ставленням до людей та світу впливаємо на власне оточення. Я думаю, мало хто розуміє це по-справжньому. Повертаюся до початку, до коучингу. Коли я починала, мало хто розумів, що таке HR і, до речі, бізнес-тренінги (на початку 2000-х, коли я працювала). Тоді ми говорили про те, що ось прийде HR і всіх врятує. Сьогодні я розумію, що це не працює, і в принципі не працювало ніколи. HR міг щось зробити лише за підтримки та готовності перших осіб компанії та/або власника, топ-команди. Ще сьогодні говорять про те, що HR не потрібні в компанії, а слід розвивати компетенцію управління людьми в керівниках незалежно від їх функцій. Це, так би мовити, має бути в ідеалі.

Хотіла б відхилитися від теми. Я брала участь у міжнародній конференції коучерів. Запросили людей з бізнесу — не коучерів, з багатьма з яких я знайома. Там були СЕО, операційні директори тощо. Я також була запрошена «від бізнесу» як замовник цієї послуги. У кінці ми зібралися своєю «бандою», щоб поділитися враженнями. Вийшло, що асоціація коучерів запросила людей з бізнесу, щоб поговорити про взаємодію, а звелося все до того, що це був коучинг від коучерів для коучерів. Знову всі поплакалися, що не розуміють, про що коучинг, не цінують і не люблять. Я вважаю, що треба йти в Спілку українських підприємців, в СЕО-клаб, бізнес школи і так далі й безкоштовно попрацювали хоча б по одній сесії з кожним власником або з кожним генеральним директором. Поки керівник сам не зрозуміє цінність цього інструменту для себе, ти не проштовхнешся ніколи в житті. Так і про HR. І тоді будуть потрібні коучери та HR лише як консультанти, партнери, методологи. Бо це ключова компетенція керівника.

«Кадровик»: Запитання від Євгена Бондаренка, HRD Медіа Група Україна: «Якщо не HR, то хто ще може допомогти бізнесу?»

Яна: Топ-команда і перша особа компанії. Від них усе йде. Більше вони, ніж ми.

«Кадровик»: Який найбільш незвичайний ритуал посвяти в компанії (ініціації в співробітники) вам вдалося впровадити або спостерігати в колег?

Яна: Це впровадила не я, але така ініціатива належить власнику компанії «Райз» («Укрлендфармінг»), і повторювалася вона з року в рік. Так і мене персонально як HR посвячували в агробізнес. У перший місяць роботи обов’язково проводяться виїзні заходи (конференції). І ось на таких заходах кількох новачків посвячували: із спеціальними піснями, речівками. На новачка одягали капелюх, якусь сільську атрибутику (кожух, наприклад). Також потрібно було з’їсти качан кукурудзи, розбити глиняний глечик, випити горілки, з’їсти м’яса, випити молочка. Це було яскраво. Проводили цей ритуал ті, хто по 20-30 років у сільському господарстві. І все це працює! Саме відтоді я полюбила сільське господарство.

Цього року в рамках рубрики «Інтерв’ю» ми спробували новий підхід у спілкуванні з найкращими професіоналами України у сфері HR. Ми концентрувалися на індивідуальних якостях фахівців, їх світогляді, цінностях та ситуаціях, які сформували їх як професіоналів. Новинкою для рубрики стала «естафета» із запитань «від профі до профі», з наміром не лише символічно «поєднати» професійних директорів з персоналу на сторінках журналу, а й організувати між ними діалог.

Січнева бесіда, наше перше інтерв’ю 2019 року, відбулося з Наталією Галунко, начальником департаменту менеджменту персоналу UKRSIBBANK BNP Paribas. З метою завершити річний цикл діалогу між професіоналами найвищого класу у сфері управління персоналом, ми попросили Яну Романенко поставити запитання Наталії Галунко й отримали відповідь.

Яна Романенко: Які три найнеобхідніші речі ви б подарували українському HRD на Новий рік?

Наталія Галунко: Хотілося б, щоб ці подарунки були не просто необхідними, а ще й для душі. Тому перший подарунок буде вкрай необхідний, якщо ваша організація змінюється у відповідь на виклики ринку — сертифікація в управлінні змінами дуже допоможе HRD бути лідером у трансформації. Другий подарунок буде корисним, якщо вашою метою є підтримка та розвиток управлінської команди. Коучинг керівників — ще одна компетенція HRD, яку я поклала б під новорічну ялинку. Ну а третій подарунок — чарівна паличка. Нехай вона допоможе в найскладніший момент і вселить віру в те, що немає нічого неможливого, і будь-які завдання виконати під силу!

Бесіду вела Станіслава Стефановська,

HR-директор First Line Group, майстер-коуч, бізнес-тренер