Маргарита КОРОТКОВА: «Чим більше в мене можливостей створити й реалізувати, тим я щасливіша!»

Інтерв'ю

Із Маргаритою Коротковою, директором з управління персоналом та соціальної політики Групи «Нафтогаз», ми розмовляємо про очікування від HR-фахівців, їх роль у взаємодії між керівником та підлеглими, про можливість відокремлення «робочої» складової життя від «особистої» та змогу реалізуватися на посаді, нові інструменти у сфері управління персоналом і корисні професійні звички тощо

ДОВІДКОВО

Маргарита Короткова закінчила механіко-математичний факультет Київського національного університету ім. Т. Шевченка, отримала ступінь MBA в Київській школі економіки. Навчалася у провідних бізнес-школах України, в т. ч. Києво-Могилянській бізнес-школі, Українській академії корпоративного управління. Закінчила курс з HR-менеджменту канадського коледжу Grant MacEwan College.

Приєдналася до Групи «Нафтогаз» у січні 2016 р. як директор з управління персоналом АТ «Укргазвидобування». Із жовтня 2017 р. обіймає посаду директора з управління персоналом та соціальної політики Групи «Нафтогаз». Має понад 18 років професійного досвіду роботи, в т. ч. 16 років як HR-директор. Реалізувала низку проектів із реорганізації компаній та впровадження сучасних підходів в управлінні персоналом у масштабних галузевих і диверсифікованих холдингових структурах: «Атолл Холдінг», «Квазар-Мікро», «Мілкіленд Б.В.». Реалізовувала антикризовий менеджмент в інвестиційно-девелоперській групі FIM Group. Член наглядової ради Харківського національного університету міського господарства імені О. М. Бекетова.

 

Оксана Марина, HR-бізнес-партнер (операційна дирекція компанії «Метінвест»): Як боротися з вигоранням і берегти енергію співробітників?

Маргарита Короткова: Насправді, в мене немає якихось унікальних нових ідей, крім як дати людям сенс роботи й не заважати їм працювати. Якщо сенс попередньої діяльності вичерпав себе, ти повинен просто знайти нові цілі, новий сенс. Це, до речі, необов’язково зміна роботи. Іноді можна нічого не змінювати, але пройти шлях усвідомлення. І не потрібно думати, що менеджери або HR — це боги, які все знають і в них ніколи не виникає жодних проблем. HR, мабуть, набагато більше схильні до вигорання, адже саме до них всі приходять зі своїми проблемами, а їм, у свою чергу, йти немає куди.

Останній мій особистий кейс, коли півтора робочих року були дуже «кривавими», дуже важкими, і в мене, напевно, через день виникало бажання написати заяву і втекти. Це тривало, поки я не пішла навчатися на курси з корпоративного управління в The Ukrainian Corporate Governance Academy (UCGA), які допомогли переосмислити весь мій досвід. Це було дуже корисно й цікаво, своєрідний новий етап в розумінні менеджменту. Коли я отримала ці додаткові знання, зрозуміла, що був сенс у моєму досвіді, і стало зрозуміло, що з цим робити далі. Для мене це був момент інсайту, натхнення. При цьому чим глобальнішу, чим якіснішу інформацію ми отримуємо, тим на довше вистачає цього заряду.

Коли розпочиналася моя кар’єра, у мене такий інсайт був із Ганною Миколаївною Власовою. Це було першовідкриття спеціальності в Україні, йшов 2001 рік, буквально другий або третій набір в її групу. Тоді в моїй групі половина учасниць були заводські кадровики, їм було зовсім чужим те, що вона нам розповідала. Адже інформація на всіх діє по-різному. Хтось подумає: «Та тут усе зрозуміло!». І піде робити по-своєму, по-старому. Але для мене тоді це було відкриття, і дало заряд енергії на 10-15 трудових років. Так що для мене Ганна Власова та інші викладачі — це вчителі з великої літери «В», адже вони змінюють світогляд.

Отже, жодних інших способів або механізмів боротися з вигоранням, крім як внутрішня величезна робота над собою, передусім зі своїм мисленням і рівнем усвідомлення власного досвіду і прагнень, я, чесно кажучи, не знаю й не бачу. Я не бачила жодного разу, щоб людину можна було штучно надихнути або залучити. Якщо немає відгуку з його досвідом, його схильностями та його бажаннями, що ти не пропонуй — це абсолютно марна справа.

Але ще хочу наголосити на такому моменті: багато знань — багато печалі. Чим більше пройшов якихось етапів і ступенів у професійному розвитку, тим важче знайти щось, що перевищує твої поточні можливості й водночас надихає.

 

«Кадровик України»: Що скажете з приводу того, що лінійні співробітники в основному очікують від керівника мотивації та допомоги в пошуку смислів?

Маргарита: Правильно роблять! Робота керівника — піклуватися про своїх підлеглих, а не лише ставити їм завдання й контролювати результат. Скільки пам’ятаю свої колективи — злагоджені або молоді, де я навчала команду з нуля, завжди абсолютно чітко порушувала питання для кожного: «А чого, власне, ти хочеш? Як ти бачиш свою конструкцію життя й роботи?». Не може бути ефективності, якщо людина займається тим, чого вона не хоче робити, що її не захоплює, не гріє ізсередини. Я знаю про те, що більшість людей ходить на роботу відпрацювати її, не вкладаючи душу, але мені здається, що це шлях в нікуди. Це має право на життя, адже неможливо зробити всіх щасливими. Але недарма на Заході в багатьох компаніях є «менеджер зі щастя». Хоча для нас ця посада все ще звучить дико. Але в цьому немає якоїсь містики чи благодійності. У цьому — пошук прихованих ресурсів для загального блага. Це робота з картиною світу, бажаннями, мотивацією.

 

«Кадровик»: А яку роль у цьому може відігравати HR?

Маргарита: HR — це інструментальна частина. Це методики та механізми, які переважно допомагають досягати цих ефектів. Тому що взаємодія керівника та прямого підлеглого — це «один на один», а є питання, які лежать за межами цієї взаємодії або компетенціями керівника. Допомога у з’ясуванні питань, які перебувають за межами компетенції керівника — це одне із завдань професійного HR-фахівця.

 

«Кадровик»: Як ви вважаєте, чи може людина повністю відокремити «робочу» складову життя від «особистої» та уникнути впливу незадоволеності в одній сфері на іншу?

Маргарита: Хотілося б, щоб так і було, але це дуже складно. Хоча до певної міри можливо. Для мене це, напевно, є критерієм професіоналізму. Якщо казати глобально, то, наприклад, довго перебуваючи в депресії, людина не може усміхатися і добре виконувати свою роботу. Деякий час, можливо, їй це вдаватиметься. Поки вистачатиме емоційних, фізичних і психічних ресурсів штучно це розділяти. Але, зрозуміло, що якщо в тебе проблеми, якщо в тебе щось болить, ти не будеш ефективним на 100 %. Якщо в тебе розірвана зв’язка, ти не стрибнеш на шість метрів у висоту. Психіка свого роду теж зв’язка. Це важливий елемент організму, і відкидати її вплив на результат роботи — це обманювати себе. Звичайно, якщо ти професіонал і в тебе є стримуючі противаги, ти можеш сказати собі: «Є проблеми, але є й робота, мої зобов’язання. І я повинен її виконати. І мої емоції не мають неї впливати». Це ознака професіоналізму для мене. Але, зрозуміло, якщо є проблема, потрібно знайти її причину, а не намагатися подолати наслідки.

 

«Кадровик»: Хто такий професіонал у сфері управління персоналом?

Маргарита: Для себе я колись сформулювала кілька універсальних компетенцій (особистісних якостей, які проявляються в поведінці), які є необхідними, але недостатніми. Без цих якостей ти, в принципі, професіоналом у цій сфері не станеш.

Перше — це індиферентність, адже весь час доводиться працювати з безліччю інтересів. І одне з ключових завдань, незалежно від того, на якому рівні або ділянці ти перебуваєш, — це утримувати баланс інтересів сторін: роботодавця — кандидата, керівника — підлеглого. І якщо ти хочеш робити це якісно, потрібно виробити навик відторгнення особистої думки, абстрагування від неї та аналітичного підходу. Оскільки інакше ти будеш заангажований, загрузнеш в плітках, інтригах, а це точно не професіоналізм. Тобто потрібно вміти залишити осторонь емоційні оцінки. Можна відчувати емоції, але емоційну оцінку давати не можна. Ти маєш штучно її відсунути. Це й буде частиною твого професіоналізму.

Друге — це аналітичне, критичне мислення. Без нього не обійтися, оскільки в роботі HR багато системних завдань. І в основі серйозних HR-інструментіав лежить математика. Але завжди є спокуса зайнятися «рюшечками та бантиками». Наприклад, давайте зробимо корпоратив! Давайте. Але це буде лише невелика частина роботи HR. І професійний HR-фахівець розглядатиме корпоратив як елемент побудови корпоративної культури, а не радітиме святу. У HR завжди є дуже велика спокуса скотитися в шаманство. Тому аналітичний підхід і критичне мислення — це дуже важлива умова, щоб стати професійним HR.

І ще дуже важливо — це вміння чути, чути «по суті». Ніби й нескладно, цьому можна навчитися. Було б бажання. Але саме вміння чути суть, глибинні інтереси, проблематику, у чому, власне, проблема, — саме це важливо для HR.  

 

«Кадровик»: Які ваші особисті якості ви маєте змогу реалізувати на посаді?

Маргарита: Я дуже люблю свободу. Будь-які залежності або втрата контролю/можливостей для мене неприйнятні. Тож чим більше в мене можливостей створити й реалізувати, тим я щасливіша. Зараз у нас в роботі освітній проект державного масштабу, який дав колегам привід подумати, що я божевільна — настільки він грандіозний і по-своєму божевільний. Ось коли я таке вигадую, конструюю, втягую людей і роблю — заради такої нестандартної творчості я й працюю. Це моя основна мотивація.

Я вже не кажу про «внутрішню» творчість. Наприклад, у 2016 році ми за чотири місяці впровадили грейдинг в «Укргазвидобування» з дотриманням всієї методології, з повною обробкою всіх етапів. Це перший кейс впровадження грейдингової системи в компанії державного сектора.

 

«Кадровик»: Які у вас взаємини із профспілками?

Маргарита: Це питання про побудову відносин загалом. Я ніколи до них не йшла з війною, і насправді зараз в особі профспілок ми маємо і джерело інформації, і підтримку, в тому числі фінансову. На сьогодні ми багато інвестуємо в людей, поліпшуємо соціальну політику, приділяємо увагу life-work balance. Адже утримує фахівців не лише зарплата. І ось спільно із профспілками ми вирішили зробити одну з активностей — гастролі хороших київських театрів. Кияни та жителі великих міст — дуже щасливі люди. Ми маємо доступ до того, до чого багато людей доступу не мають. Ми організували гастролі в Полтаву і Красноград, на черзі Вінниця, Одеса та Львів.

 

«Кадровик»: Чи буваєте ви демотивовані? Як це вирішуєте?

Маргарита: Лягаю спати. Я людина — самохідний механізм. Він у мене стопориться лише тоді, коли сили закінчуються. Тоді мені потрібно виспатися. А на ранок у мене буде багато нових ідей.

 

«Кадровик»: В якому стані зазвичай ви перебуваєте в робочому процесі? Як би ви його описали?

Маргарита: У дуже різних. Мені складно розділити свій стан на роботі та в житті. У мене завжди шалена жага до творчої діяльності: реалізація нового й корисного для людей.

 

«Кадровик»: Що ви вважаєте найскладнішим у своїй роботі?

Маргарита: Це робота: береш і робиш. Просто десь потрібно більше сил, десь менше. Десь трохи більше приємно, десь трохи менше. Але все це робота. Її потрібно виконувати.

 

«Кадровик України»: Яка ситуація «зробила» вас справжнім HRD?

Маргарита: Не знаю. А що означає «справжній»? Для мене це дуже відносне поняття. Як я казала раніше, є базові опорні вимоги до ролі HR, є постійна праця. А де ти стаєш справжнім або не стаєшь — це швидше філософське питання. Я ось справжня. Я не вірю в кризові ситуації в роботі зі значними висновками, які, як деякі вважають, «роблять» зі звичайної людини професіонала. Я вірю в те, що наші кризові ситуації лежать не в роботі. Робота — це робота. Ти просто працюєш, отримуєш досвід, ставиш нові цілі — знову отримуєш досвід. Створюєш щось, люди користуються цим, приносиш користь суспільству. І це добре.

 

БЛІЦ-«ПРОВОКАЦІЯ» 

«Кадровик»: Ви спринтер чи марафонець? 
Маргарита: Залежно від ситуації. У мене є як швидкі, так і довготривалі проекти.

«Кадровик»: Одиночна подорож або з галасливою компанією?
Маргарита: Без галасливої, але з компанією. Я людина колективу, команди.

«Кадровик»: Покарати чи пробачити серйозний проступок?
Маргарита: Якщо людина помиляється один раз — попереджаю. Якщо регулярно чи свідомо — караю. Я за справедливість.

 

«Кадровик»: Які нові інструменти у сфері управління персоналом ви спробували за останній час і залишилися задоволені? Яке загалом ваше ставлення до трендів?

Маргарита: Моє ставлення до трендів виходить з тих якостей, про які я казала: має бути критичне мислення. Наприклад, зараз ми тестуємо OKR[1]. Цей метод швидше є реінкарнацією методу Management by objectives[2] (управління за цілями). Молоді менеджери захоплюються цими речами, іноді навіть не усвідомлюючи, скільки насправді ці методи від нас вимагають. Плюс потрібно подивитися, звідки ця методологія взялася, хто її автор, що було причиною та які реальні наслідки її впровадження на інших прикладах, в чому її відмінності від уже відомих методів.

 

«Кадровик»: Які у вас є корисні професійні звички?

Маргарита: Я б сказала — думати. І пошук нових смислів, можливостей. Ми всі за своєю природою консерватори. Навіть ті, хто є лідерами змін. Змусити себе боротися зі своїми стереотипами, шукати щось нове, шукати порозуміння, відкривати нові смисли. Цю звичку важко виробити й непросто підтримувати, адже це дуже ресурсовитратно. Але важливо.

 

«Кадровик»: Чого не вистачає власникам і HR (кожному окремо) для поліпшення комунікацій між ними?

Маргарита: Нашим українським власникам однозначно не вистачає розуміння відчуття реальності. Багато хто з них пройшли горна 1990-х і кризи в 2000-х років. І більшість з тих, хто вижив, вирішили, що вони фантастичні боги на Олімпі бізнесу. А HR не вистачає вимогливості до себе. Адже потрібно не лише багато працювати, а й якісно вивчити матчастину — базові речі в управлінні персоналом. Легко лаяти власника, але що собою являєш ти сам? Адже якщо ти професіонал, впевнений у своїх силах, який чітко усвідомлює, в чому результат роботи, ти зможеш спрацюватися майже з будь-яким керівником.

 

«Кадровик»: Ви зараз працюєте більше чи менше, ніж у 30 років?

Маргарита: Більше. Але змінилися методи роботи.

 

«Кадровик»: Як ви утримуєте співробітників, які приходять до вас із заявою про звільнення?

Маргарита: Запитую, чого вони хочуть, та з’ясовую, в чому полягають їх потреби.

 

Бесіду вела Станіслава Стефановська,

HR-директор First Line Group, майстер-коуч, бізнес-тренер

 

 

Запитання наступному спікеру від Маргарити Короткової:

Як ви справляєтеся із ситуацією, коли ваші можливості суттєво перевищують ресурси й можливості середовища, в якому ви перебуваєте?

 

_______

[1] Цілі та ключові результати (Objectives and Key Results (OKR)) — популярна методика для встановлення цілей і бажаних результатів в організації. Її головна мета — зв’язати організаційні, командні та особисті цілі з вимірними результатами, щоб люди рухалися разом у правильному напрямку.

[2] Management by objectives (управління за цілями) — це процес узгодження цілей усередині організації таким чином, що керівництво компанії та співробітники поділяють цілі й розуміють, що вони означають для організації. Термін «управління за цілями» вперше був запроваджений і популяризований Пітером Друкером у 1954 р. у книзі The Practice of Management.

 

ПЕРЕДПЛАТА

за найкращими умовами звертайтесь у відділ передплати

0 800 214 008

або заходьте в

МАГАЗИН

«ЗАПИТАННЯ — ВІДПОВІДЬ»

Безкоштовна пряма телефонна лінія для передплатників

0 800 214 009
044 581 57 07

Пн-Пт з 10:00 до 15:00

ЗАПИТАННЯ – ВІДПОВІДІ:
найцікавіше з прямої лінії та вебінарів

 9 найважливiших тем
70 сторiнок
85 вiдповiдей

Безкоштовний спецвипуск

Доступний в електронному вигляді усім зареєстрованим користувачам