Олександр КУЧЕРЕНКО: «Люди — це єдина конкурентна перевага компанії»

Інтерв'ю

З Олександром Кучеренком, директором зі сталого розвитку ДТЕК, ми спілкуємося про місію компанії, роль HR-фахівця в ній, про ефективність команди та гендерний баланс в організації, зміни у сфері управління персоналом упродовж останніх п’яти років, про прийняття непростих рішень та формування професійних якостей тощо

Довідково

Олександр Кучеренко у 1992 р. здобув освіту за фахом «Викладач російської мови та літератури», у 1995 р. отримав ступінь магістра державного управління. У 1996 р. навчався за спеціальністю «Економіка та соціологія» в Університеті Манчестера (Великобританія). Згодом закінчив аспірантуру Академії державного управління при Адміністрації Президента України і в 2001 р. захистив кандидатську дисертацію за спеціальністю «Державне управління». У 2018 р. навчався за програмою «Лідерство та формування культури інновацій» у Гарвардській школі бізнесу (США).

Упродовж 1997–2001 рр. працював у компанії UNILEVER. У 2001 р. перейшов на роботу в компанію INBEV. Протягом 2006–2009 рр. обіймав посаду директора департаменту з навчання та розвитку «Райффайзен Банк Аваль». З 2009 р. — заступник директора з управління персоналом ДТЕК, у 2011 р. очолив дирекцію з управління персоналом ДТЕК. З 2018 р. обіймає посаду директора зі сталого розвитку ДТЕК.

У 2017 і 2018 р. визнаний HR-персоною України за версією міжнародного кадрового порталу HeadHunter Україна.

 

«Кадровик України»: Яка місія у вашої компанії?

Олександр Кучеренко: Якщо ми одразу починаємо з таких важливих, інституційних речей, пропоную з’ясувати все предметно. Наша велика місія така: «Ми працюємо в ім’я прогресу та процвітання суспільства. Наша енергія несе людям світло й тепло». Це наша правильна місія, яка має великий сенс. І ми живемо з нею вже досить давно. Тобто для нас місія — це свого роду світоглядна річ, декларація наших намірів у зовнішній світ, для внутрішнього орієнтиру руху. Тому в нас формалізована Big Idea: «Ми кращі в усьому, що ми робимо».

 

«Кадровик»: Що є головним для компанії?

Олександр: На сьогоднішній день люди — це єдина конкурентна перевага компанії.

 

«Кадровик»: Тобто навіть не технології?

Олександр: Хочемо ми цього чи ні, світ змінюється так швидко, що або ви розумієте суть цих змін і намагаєтеся їх випередити, або вас просто зносить з ринку. Приблизно як компанію NOKIA. Якщо раніше ви могли винайти якусь технологію (наприклад, як Генрі Форд, який створив конвеєр і експлуатував його протягом 70 наступних років), то зараз ця стратегія не спрацює. По-перше, технології дуже швидко застарівають, по-друге, завжди є ті, хто ці технології швидко копіюють, при цьому відмінно вдосконалюючи їх у процесі. Кошти можна залучити, технологію — скопіювати або купити. Єдине, що не клонується —  люди. Це як у спорті: футболіст в одній команді може бути зіркою, в іншій — сидіти на лавці запасних. Зараз люди — це фактор, який або вбиває компанію, або робить її видатною.

 

«Кадровик»: Яка при цьому роль HR?

Олександр: Місія перетворюється на реальні дії тільки через людей. Тому HR відіграє фундаментальну роль в організації. Зараз сучасні бізнеси прагнуть бути соціально відповідальними, що означає, що вони не лише дають очікуваний акціонерами результат, а ще й забезпечують певну послідовність і поступальність продуманих дій упродовж тривалого проміжку часу.

Я вважаю, що у звичному розумінні класичний HR зникає. Цієї професії в майбутньому як адміністративної функції не буде. HR трансформується в роль учасника стратегічної дискусії в бізнесі разом з основним менеджментом компанії. Хоча поки в Україні це рідкість. HR все ще сервісна функція. При цьому люди — це найскладніший, найнепередбачуваніший ресурс. У фінансах, наприклад, є логіка, і працюють алгоритми дій. З людьми ви можете зробити все, але це ще не буде означати нічого!

People-менеджмент (раніше «кадри», потім «HR») поступово набирає обертів. Але все одно в компаніях нечасто натрапляєш на готовність до дискусії з HR як з партнером, думка якого має ту ж вагу, що й у інших менеджерів.

Підсумовуючи зауважу, що якщо HR у компанії не переходить із сервісної функції в стратегічну, він стає нежиттєздатним. Це підтверджується й тим, що безліч українських стартапів, пройшовши перший етап запуску, не можуть стати системними, а отже, стійкими.

 

«Кадровик»: Як, на ваш погляд, змінилася роль лідера в організації?

Олександр: Очікування від лідера кардинально змінилися. Наприклад, продовжуючи тему місії. Написати місію можна, але далі вона або починає жити, або ні. І перший варіант реальний лише в тому разі, якщо поведінка керівників є частиною культурного коду компанії. Так, якщо раніше лідер був свого роду харизмат, який казав: «Я правий і крапка!», то зараз для нового покоління це не працює. Сучасний лідер — він поруч, він створює можливості для команди, реалізації їх спільності, мінімізує ризики неефективності команди. Він створює культурне середовище, де є право на відмінності, дискусію, різні точки зору та помилки.

 

«Кадровик»: Які команди найефективніші?

Олександр: Такі, які складаються з різних людей (стать, раса, вік, досвід тощо). Взагалі, зараз триває більш гостре проникнення різноманіття в усі сфери життя. Для бізнесу важливо, щоб середовище було гармонійним, щоб було поле для дискусії. Це дає результат. Слід зауважити, що в Україні вже дуже багато людей правильно говорять, але поки мало хто правильно робить.

 

«Кадровик»: Вважається, що оплата праці чоловіків і жінок у світі відрізняється на 15-30 % на користь чоловіків. Як, на ваш погляд, можна працювати з цією проблемою, яка для жінок має не лише фінансовий, а й емоційний характер?

Олександр: Єдиний можливий розумний шлях її вирішення — це вміти відокремлювати об’єктивну інформацію від її суб’єктивного сприйняття. Якщо ми оцінимо людину з точки зору її продуктивності, то все стає на свої місця. Я дуже люблю фразу: «Не треба говорити про себе. Твої результати красномовніші».

Є два основних шляхи професійного розвитку: поступово ставати експертом і жити більш розмірено, розподіляючи увагу між кількома сферами життя. Або будувати кар’єру управлінця, що найчастіше поглинає більше часу, сил і ресурсів. Важливо чесно зізнатися собі, який шлях ви обрали. Більшість чоловіків обирають другий шлях. Жінка може побудувати кар’єру й одночасно реалізуватися в ролі матері, створити міцну сім’ю. Це, безумовно, складно. Але можна. І важливо розуміти, що швидкість руху буде дещо інша, ніж у чоловіка, який усього себе присвячує професійному розвитку.

На тренінгах із цілепокладання я часто ставлю учасникам три базових питання:

1. Чого ви хочете? (Адже якщо я не знаю, чого хочу, то може здатися, що будь-який «вітер попутний»).

2. Як сильно ви цього хочете?

3. Що ви готові за це заплатити?

Якщо ви нічого не готові за це заплатити — ви просто мрієте, не більше. Тому що неможливо досягти надрезультатів, нічого не віддавши. Так не буває. Ціна є завжди. Вона може бути відстрочена, але вона є завжди. Тому в сучасних організаціях HR — це та людина, яка повинна вміти пояснити це ключовим людям.

Тобто емоцій у темі рівноцінних можливостей для жінок і чоловіків на роботі багато, але насправді питання лише в чесному життєвому виборі.

 

Тетяна Плюсніна, директор департаменту персоналу АТ «Райффайзен Банк Аваль»:

Гендерний баланс у компанії: чи переймаєтеся ви цим питанням? Чи рекомендували б ви своїм наступником жінку? Що думаєте про час, коли більшість компаній в Україні очолять жінки?

Олександр: Хороше запитання. Чи важливий гендерний баланс у компанії? Так, дуже важливий. Одна з моїх наступниць — жінка.

Я вважаю, рано чи пізно ця тема взагалі має вийти з обговорення. Для мене це тема з минулого. Так, раніше була нерівність, але це минає. Зараз різниця, в тому числі гендерна, популярна, але вона має повернутись у напрямку усвідомленого вибору. А от неприйняття різниці — це катастрофа. Тому, чим більше в організації ефективних жінок і чоловіків, тим краще. Сьогодні в ДТЕК полікультурне середовище, нас об’єднують корпоративні цінності. Це як у сім’ї: всі різні, але ніхто не зайвий. Щоправда, безумовно, такими різнорідними командами складно управляти.

Мені подобається історія про Чингізхана, коли до нього приходять його полководці й кажуть, що з монголами перемогти неможливо. Вони, мовляв, неорганізовані, погано керовані, не розуміють завдання. На що великий Чингізхан відповів: «У мене немає інших монголів». В Україні така ж сама ситуація. Є ринок і є люди. Навчіться з ними працювати. Якщо ви не можете з ними працювати, не потрібно пояснювати, чому у вас проблеми. Тому що проблема не в людях, а у вас. Завдання менеджерів навчитися управляти. Завдання HR — допомогти менеджерам у цьому.

 

«Кадровик»: Які, на вашу думку, відбулися найзначніші зміни у сфері управління персоналом за останні п’ять років?

Олександр: Перше те, про що ми вже говорили: концептуально змінилася роль і відповідальність лідера. Це фундаментальна зміна. Поки, правда, в Україні це швидше концепція, ніж реальні трансформації в керівниках. Але це питання часу.

Друге — змінюється підхід до людини й розуміння ролі організації та професії в її житті. Наприклад, у Силіконовій долині вам не продають роботу, вам пропонують життя. Якщо до вас приходять люди на роботу, забудьте про слово «інновації» і «задоволення». Це стара парадигма. У нас же все ще заведено вітати: «Бажаю вам щастя у професійному та особистому житті». Тобто в нашому розумінні це ще різні речі. Але так все це вже не працює. Якщо ваша професія не є частиною вашого життя, то це пекельна праця, катастрофа. А життя має сприйматися як повна реальність, в якій є місце особистому життю, безумовно, та професійній самореалізації. Але між ними дуже тісний зв’язок. Ви не можете бути нещасні професійно та щасливі в особистому житті.

Третя зміна випливає з другої: людина — цілісна система, а не ресурс. Отже, якщо HR займається просто співробітниками, то краще йому взагалі нічого не робити. Тому що працювати потрібно з людьми, з кожним індивідуально. Хороший менеджер повинен спостерігати за людьми, бачити їх емоційний стан і звертатися до людини, а не до працівника. Тому я й кажу про people-менеджмент, а не про роботу з кадрами.

І, мабуть, ще дещо. Подвійні стандарти не працюють. Чому Маск, Цукерберг, Джобс стали такими популярними? Тому що це люди, які створили організації, в яких вони існували як люди, вони так живуть. По суті, їх компанії — це відображення їх способу життя.

 

Бліц-«провокація»

«Кадровик»: Що оберете: допомогти співробітнику зрозуміти його цілі, нехай навіть втративши його, або не дуже щасливого співробітника й не на своєму місці?

Олександр: Перше.

«Кадровик»: Під час прийняття складних рішень керуєтеся інтуїтивним передчуттям правильності або логічним обґрунтуванням всупереч інтуїції?

Олександр: 50/50.

«Кадровик»: За помилку під час створення нового засуджуєте чи заохочуєте?

Олександр: Заохочуємо.

 

«Кадровик»: Що на сьогодні, на вашу думку, найскладніше для власника?

Олександр: Власники все частіше запитують мене: як виростити собі наступника? Де знайти людину, яка буде ставитися до мого бізнесу, як я сам? Адже найчастіше, якщо власник йде з бізнесу, останній змінюється. Бізнес — це проекція внутрішньої свідомості конкретної людини.

 

«Кадровик»: Ваше непросте рішення, яке запам’яталося найбільше?

 

Олександр: У будь-якій компанії бувають труднощі. У нас вони теж були. І я шалено вдячний і компанії, і своєму керівникові за те, що коли в 2014-му в нас обговорювалося питання про своєчасність виплати заробітної плати, мене почули. Фінансовий директор реально на цифрах обґрунтовував тимчасову неможливість виконати наші зобов’язання перед персоналом, і ми обговорювали питання, чи зрозуміють нас люди. Я тоді сказав: «Ні, не зрозуміють». Тобто навіть одна затримана зарплата хоча б раз — не забудеться. Щоб б ти потім не розповідав. Тебе зрозуміють, але осад залишиться. Тоді мене почули, і ми знайшли вихід зі скрути. Ми жодного разу, ніколи не затримували жодної соціальної виплати.

 

«Кадровик»: Яка професійна якість виявилася для вас найважчою для напрацювання?

Олександр: У HR, якщо грубо, є два ключових психотипи людини. Ті, хто добре розбирається в грейдах і компенсаціях, і ті, хто про навчання і розвиток, тобто soft skills. Я про друге. Мені завжди було легко спілкуватись, і складніше давалася увага до деталей, цифр. І ось на якомусь етапі компанія доручила мені розібратися з адміністративними витратами. Моя відповідь, що я не фінансист не подіяла. На той час витрати і бюджет були моїм болем. Було важко. Але через рік я визнав, наскільки це рішення було мудрим. Я до цього часу відповідаю за адміністративні витрати і вже не сприймаю це як покарання. Я став краще розуміти фінансистів, і цей досвід допоміг мені переглянути свій погляд на багато речей.

 

«Кадровик»: Остання книга, яка справила на вас найбільше враження?

Олександр: Біографія Ілона Маска, книга «Ніколи не здамся».

 

Бесіду вела Станіслава Стефановська,

HR-директор First Line Group,

майстер-коуч, бізнес-тренер

Запитання наступному спікеру від Олександра Кучеренка:

З якими викликами особистісного плану ви стикалися, перебуваючи в професії тривалий час?

 

ПЕРЕДПЛАТА

за найкращими умовами звертайтесь у відділ передплати

0 800 214 008

або заходьте в

МАГАЗИН

«ЗАПИТАННЯ — ВІДПОВІДЬ»

Безкоштовна пряма телефонна лінія для передплатників

0 800 214 009
044 581 57 07

Пн-Пт з 10:00 до 15:00